Spójność i synchronizacja celów
Wyobraź sobie, że wsiadasz do samolotu, w którym pilot podczas całego lotu nadzoruje tylko jeden parametr np. prędkość. Na wszystkie pozostałe parametry w ogóle nie zwraca uwagi. Czy czułbyś się bezpiecznie? Pytanie jest oczywiście retoryczne, a odpowiedź pozostaje tylko jedna – nie.
Ale jeżeli spojrzymy na podejście wielu firm, to często odpowiedź na zadane powyżej pytanie nie jest już tak oczywista. Niestety wiele osób zarządzających bazuje na celach, wskaźnikach i miernikach, obejmujących zbyt wąski obszar działalności firmy, nie zwracając uwagi na pozostałe.
Takie podejście koncentruje uwagę zarządzających na jeden wybrany obszar kosztem narastających po cichu problemów w innych obszarach firmy. Powoduje to brak równowagi w organizacji i spowalnia jej rozwój, a prędzej czy później takie podejście odbija się również negatywnie na wynikach finansowych firmy. Takie postępowanie liderów dotyczy poziomu całej firmy, jak również wybranych obszarów, wydziałów, czy zespołów. Przykłady takiego podejścia osób zarządzających można mnożyć, a główne z nich to koncentrowanie się na:
- wskaźnikach ilościowych produkcji, a pomijanie wskaźników jakościowych,
- wskaźnikach kosztowych, a pomijane wskaźników sprzedażowych,
- wskaźnikach wydajnościowych, a pomijanie wskaźników zadowolenia pracowników,
- wskaźnikach sprzedaży i cen produktów, a pomijanie wskaźników kosztowych,
- wskaźnikach bieżącej efektywności, kosztem wskaźników przyszłego rozwoju organizacji.
Dlatego też jednym z największych wyzwań przy określaniu celów w organizacji jest zbudowanie uporządkowanej i spójnej struktury celów. Co to oznacza?
Każda organizacja biznesowa powinna w pierwszej kolejności sformułować swój nadrzędny cel. Dla jednych celem nadrzędnym będzie zysk, dla innych wzrost wartości rynkowej, a dla jeszcze innych poziom sprzedaży. Bez względu jaki cel nadrzędny określiła organizacja, musi go przenieść na pozostałe poziomy organizacji. I tutaj zaczyna narastać zjawisko braku spójności, czy też wykluczania się poszczególnych celów.
Zjawisko to możemy rozpatrywać w trzech płaszczyznach:
- Poziom stanowiska pracy – występuje brak spójności celów w przypadku jednego stanowiska pracy.
- Poziom zespołu / działu / wydziału – występuje brak spójności celów w przypadku grupy pracowników pracujących w tej samej jednostce organizacyjnej.
- Poziom organizacji – występuje brak spójności celów pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi.
Nie może być tak, że każdy dział, zespół lub osoby mają cele, które są wzajemnie sprzeczne. Dochodzi wtedy do sytuacji, gdzie poszczególne działy wzajemnie się „zwalczają się” na czym traci przede wszystkim cała organizacja. Należy pamiętać, że zgodnie z Teorią Ograniczeń organizacja jest tak mocna jak jej najsłabsze ogniwo. Oznacza to, że struktura celów przypadkowa lub oparta o zasadę „niech wygra najsilniejszy”, nie wzmacnia całej organizacji, a jedynie wybrane jednostki. A to nie zapewnia to niestety realizacji celu nadrzędnego.
Poniżej podaję trzy standardowe obszary, gdzie najczęściej możemy spotkać konflikty celów:
- Dział Produkcji / Dział Sprzedaży – handlowcy nie mogą cały czas sprzedać więcej, niż produkcja może wyprodukować i odwrotnie, produkcja nie może cały czas więcej produkować niż potrzebuje rynek.
- Dział Produkcji / Dział Jakości – wyznaczanie produkcji wyłącznie celów ilościowych, bez uwzględnienia celów jakościowych – często spotykany błędny pogląd, że produkcja produkuje ilości, a za jakość odpowiada dział kontroli jakości.
- Dział Utrzymania Ruchu/ Dział Produkcji – utrzymanie ruchu dostaje wyłącznie cele w zakresie obniżenia kosztów, co powoduje wzrost awarii i brak wykonania planów produkcyjnych przez dział produkcji.
Pamiętaj budując strukturę celów w swojej organizacji lub w swoim zespole zwracaj uwagę aby wszyscy znali cel nadrzędny i kierunek działania, a ich cele były wzajemnie spójne.