Formułowanie problemu jako jedna z głównych pułapek wdrażania zmian w organizacji
Jak mawiał Lao Tzu, legendarny chiński myśliciel i twórca filozofii taoizmu, nawet najdalsza podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Jak to się ma do tytułu tego artykułu? Otóż w przypadku zmian organizacyjnych w firmie tym pierwszym krokiem jest zawsze wykrycie i trafne określenie problemu. Tylko w ten sposób można osiągnąć założone cele.
Czy problemy w organizacjach są łatwe do zidentyfikowania? Okazuje się, że najczęściej jest zupełnie na odwrót. Problemy w firmach mają to do siebie, że zwykle piekielnie trudno jest dojść do ich prawdziwego źródła – lub są one zwyczajnie ignorowane. To grozi nadmuchaniem balonika, który z czasem pęka, generując dla przedsiębiorstwa olbrzymie koszty.
Dlatego właśnie tak pożądana jest umiejętność formułowania problemu – bądź skorzystanie z pomocy kogoś, kto ma w tym doświadczenie. Czytaj dalej, a dowiesz się, jak można skutecznie wykrywać i definiować problemy w firmie i dlaczego jest to tak ważne w kontekście wdrażania zmian organizacyjnych. Zapraszam!
Od czego należy rozpocząć każdą zmianę organizacyjną?
Zasada 1-10-100 przywoływana w obszarze zarządzania kosztami jakości mówi wyraźnie, że im szybciej zlokalizowany zostanie błąd lub problem, tym mniejsze straty poniesie firma. Pomyłka wychwycona na samym początku procesu tworzenia usługi lub produktu kosztuje zdecydowanie najmniej. Błąd popełniony i niezauważony podczas planowania zmian organizacyjnych będzie wiązał się z coraz poważniejszymi konsekwencjami – im dalszy etap projektu, tym większe będą straty firmy.
Dlatego też osobiście jestem zwolennikiem kompleksowego i przemyślanego wdrażania zmian w organizacji. W pierwszej kolejności sugeruję więc znalezienie odpowiedzi na 3 podstawowe pytania (przejdę do nich za chwilę). Pozwalają one sprawdzić, czy zaplanowane działania przyniosą oczekiwane rezultaty i czy będziemy podążać odpowiednią ścieżką. Tutaj sprawdza się fajna metafora, dzięki której można sobie wszystko dobrze zwizualizować.
Wyobraź sobie, że wspinasz się po drabinie opartej o mur, za którym znajduje się dalsza droga – Twój cel. Mur jest problemem stojącym Ci na drodze. Obszar za nim rozumiany jest jako główny cel. Drabina i jej poszczególne stopnie to sposób na to, by ten cel osiągnąć, czyli przejść dalej. Wydaje się to proste, prawda? To teraz pomyśl, że takich ścian jest kilka, a tylko za jedną kryje się prawdziwe rozwiązanie Twoich problemów.
Dzięki wspomnianym 3 pytaniom będziesz w stanie oprzeć swoją drabinę o dobry mur – przejść dalej i osiągnąć swój cel. Dzięki nim oszczędzisz też swoje najcenniejsze zasoby, czyli czas, pracę oraz zaangażowanie swoich pracowników.
Pytanie 1. Gdzie obecnie się znajdujemy?
Skupiamy się na rzetelnej ocenie obszaru, którego mają dotyczyć zmiany. Może to być firma jako całość, jej część (dział czy zespół), a może to dotyczyć konkretnego procesu, który przebiega przez różne sektory w organizacji. Taka początkowa analiza jest punktem wyjścia do dalszych działań – będą one skuteczne tylko, jeśli przyczyny problemu zostaną prawidłowo zidentyfikowane.
Zasada jest prosta: można poświęcić mnóstwo czasu, pieniędzy i pozostałych ważnych zasobów i dojść donikąd. Powód? Na początku projektu zostały przyjęte błędne założenia. Dlatego ten etap jest kluczowy i nie można go lekceważyć ani tym bardziej pomijać.
Pytanie 2. Dokąd chcemy dojść?
To dla mnie najważniejszy punkt podczas przygotowywania zmian organizacyjnych w firmach. Warto określić sobie docelową wizję obszaru poddanego zmianie, łącznie ze sformułowaniem konkretnych celów i mierzalnych efektów. Brak tych elementów lub ich niekompletny opis może sprawić, że proces zmiany będzie się przedłużał lub jego rezultaty nie będą zadowalające. Etap ustalania wizji i planowanych celów jest niestety często pomijany przez firmy, głównie z powodu dużej presji czasu i innych aspektów związanych z daną sytuacją.
Pytanie 3. Dlaczego chcemy tam dojść?
Jest to pytanie kontrolne sprawdzające rzetelne przygotowanie odpowiedzi na dwa pierwsze pytania i musi być w całości z nimi spójne poprzez potwierdzenie prawdziwego źródła problemu, który chcemy rozwiązać. Dlaczego? Bo w tym momencie wiemy już, czy zaplanowane zmiany organizacyjne będą się skupiać na rzeczywistej przyczynie problemu, czy jedynie na jego symptomach.
Symptom a problem – czym się różnią?
Problemy w firmie – przykłady najczęstszych źródeł problemów:
- nieumiejętne dopasowanie pracowników do konkretnych stanowisk;
- brak optymalnej komunikacji, jasnego formułowania celów i oczekiwań, przekazywania poleceń i delegowania zadań;
- nadmierna kontrola nad pracownikami lub jej całkowity brak;
- nieprawidłowy opis poszczególnych procesów;
- pozostawienie nieprzydzielonych obszarów odpowiedzialności;
- brak określonych zakresów zadań, co może prowadzić do ich dublowania.
Analizując problem powierzchownie, zauważysz jedynie jego symptomy. To może być np. spadek liczby zamówień, częstsze reklamacje, duża rotacja pracowników czy znaczące opóźnienia w realizacji zleceń. Planując projekt naprawczy w firmie, zależy nam jednak na wyeliminowaniu prawdziwej przyczyny danego problemu – nie możemy skupiać się na symptomach!
Pamiętaj – symptomem nazywamy wstępną wersję problemu. Zauważenie symptomu jest dopiero początkiem drogi, a samo jego określenie nie gwarantuje sukcesu. Kluczowe jest zdefiniowanie problemu, który jest najczęściej głęboko ukryty w innych miejscach i obszarach działalności firmy.
Jak zdefiniować i opisać problem w organizacji?
Zanim ustalimy problem organizacyjny i opiszemy jego charakterystyczne cechy, musimy zastanowić się, jak on działa i jaki jest jego wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w danym momencie – tu i teraz. Pomocne będą następujące pytania:
- Co? – co stanowi problem?
- Kto? – kogo on dotyczy? Kto jest w niego zaangażowany?
- Jak? – jak “działa” problem? W jaki sposób daje o sobie znać?
- Gdzie? – gdzie występuje problem? W jakich obszarach jest on widoczny?
- Kiedy? – kiedy problem się pojawia? W jakich momentach/podczas jakich procesów?
- Jak długo? – od kiedy problem jest widoczny/odczuwalny?
- Ile? – ile pieniędzy kosztuje nas ten problem? Ile pieniędzy potrzebujemy, by go wyeliminować?
Warto pamiętać, że szczegółowe opisanie problemu nie zajmuje 10 minut. Musisz przeznaczyć na to odpowiednią ilość czasu, w przeciwnym razie wnioski będą niepełne i zbyt ogólne. Zdaję sobie sprawę, że każdy problem w organizacji wiąże się z pewnymi stratami i zachęca do znalezienia rozwiązania jak najszybciej. Zapewniam jednak, że pośpiech nic tutaj nie da. Sam Napoleon powtarzał, że choć bardzo się spieszy, idzie powoli – co idealnie podsumowuje optymalną strategię działania.
Dlaczego problemy w organizacjach nie są rozwiązywane?
Czasami rozwiązanie problemu w organizacji jest dostępne na wyciągnięcie ręki, ale jednak z jakiegoś powodu kończy się to niepowodzeniem. Z czego to wynika? Wyróżniamy 7 głównych i najczęściej powtarzających się przyczyn, przez które firmy nie są w stanie poradzić sobie z nawracającymi problemami.
- Analiza przyczyn i źródeł problemu jest zbyt powierzchowna – może to wynikać z braku realnych chęci lub umiejętności potrzebnych do jej wykonania.
- Niewłaściwe osoby zajmują się rozwiązywaniem problemów w organizacji – zaangażowanie nieodpowiednich osób nie przyniesie żadnych realnych korzyści.
- Zmiany organizacyjne nie są dostosowane do przyczyny problemu – drabina opiera się o zły mur, przez co nie ma szans na powodzenie projektu.
- Wprowadzane zmiany nie są weryfikowane pod kątem skuteczności – jeśli nie wiesz, czy wdrażane zmiany przynoszą efekty, nie masz pewności, czy idziesz w dobrym kierunku.
- Problem jest zamiatany pod dywan – osoby decyzyjne ignorują problem i udają, że go nie ma.
- Problem jest regularnie pomijany, bo ciągle jest coś innego do zrobienia – cały czas są rzeczy ważniejsze, terminy gonią, a problem organizacyjny pozostaje daleko na liście priorytetów.
- Przyjęcie postawy na zasadzie “ten problem jest nie do rozwiązania” lub “to przecież zupełnie normalna sytuacja” – problem jest widoczny i daje nawet jakieś odczuwalne negatywne efekty, ale właściwie nie jest tak źle i firma zdążyła się już do niego przyzwyczaić.
Czy któryś z powyższych punktów brzmi znajomo? Jeśli tak, spróbuj wyłamać się z tych schematów. Jednak z góry uprzedzam, że nie będzie to takie proste.